Op de ideale werkvloer heeft iedereen een sterk ontwikkeld gevoel voor persoonlijk leiderschap. Het vermogen om je doelen te realiseren, het geloof in eigen kunnen en het optimaal benutten van je talent en passie. De werkelijkheid is soms weerbarstiger. Persoonlijk leiderschap is niet iets wat automatisch ontstaat, al zet je nog zoveel getalenteerde mensen bij elkaar. Het geheim om persoonlijk leiderschap te stimuleren? Een leidinggevende die zelf het goede voorbeeld geeft. Noordcoach Team- en Leiderschapsontwikkeling begeleidt managers bij het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap. Met een case uit onze praktijk gaan we hier verder op in. En, we geven je graag vijf tips.
Een manager deed een beroep op ons en schetste de situatie op de werkvloer. ‘Ik merk dat nieuwe medewerkers moeilijk hun weg kunnen vinden in onze organisatie. Ze vertellen dat ze mondjesmaat en fragmentarisch geïnformeerd worden over onze manier van werken. Ze moeten het deels zelf vragen en ook dan krijgen ze niet alle informatie die ze nodig hebben. En soms blijkt dat andere medewerkers ook niet altijd goed op de hoogte zijn. Ik vraag me dan af: hoe kán dat? Ik ga ervan uit dat iedereen zijn of haar persoonlijk leiderschap daarin heeft.’
Er volgen nog meer voorbeelden. Vergaderstukken voor een stakeholdersvergadering die niet op tijd klaar zijn. Planning en deadline zijn bij iedereen bekend en toch moet de manager er op het laatste moment zelf mee aan de slag. Vergaderingen die vaak uitlopen en waarin bovendien ook niet altijd alle onderwerpen aan bod komen. Een ‘punthoofd’ kreeg deze manager ervan. Waar schortte het nou aan? Met die vraag liepen we mee op de werkvloer.
Onze start voor persoonlijk leiderschap? Een spiegel
We woonden verschillende overleggen bij: een managementvergadering, een digitaal weekoverleg met het team, een aantal bila’s en verschillende projectbesprekingen. Een ding viel ons al snel op. Vergaderingen en overleggen liepen inderdaad vaak uit. Natuurlijk was daar een verklaring voor. ‘Sommige vergaderstukken krijgen we pas een dag of soms zelfs de avond van tevoren. Die worden dan in de vergadering gelezen en besproken.’ De manager moest daar zelf ook schuld bekennen. ‘De afspraak is dat we alle stukken drie dagen van tevoren sturen, maar dat schiet er in de praktijk nog weleens bij in. Ook bij mij ja. Andere zaken vragen meer aandacht. Ik zie wel dat dat mede de oorzaak is van het feit dat we als team niet echt stappen kunnen zetten.’
John C. Maxwell
A leider is one who knows the way, goes the way, and shows the way.
Ook het weekoverleg loopt niet altijd soepel. Er worden opmerkingen met een ondertoon gemaakt. Sommige collega’s houden zich stil en kijken de andere kant op als er vragen worden gesteld. ‘We zijn lang bezig met de operationele inhoud, maar ik weet dan bijvoorbeeld ook dat er iets voorgevallen is tussen een aantal medewerkers. Dat komt dan níet aan de orde. Ik krijg het niet boven water. Sommige medewerkers zitten er onderuitgezakt bij en houden zich op de vlakte. Het weekoverleg kan voor hen niet snel genoeg voorbij zijn. Dan zakt mij de moed weleens in de schoenen.’ En dat terwijl deze manager normaal gesproken veel energie krijgt van besprekingen en overleg.
Begrip, maar ook irritatie
Het management benadrukt keer op keer dat de vergaderstukken op tijd en volledig aangeleverd moeten worden. Maar: goed voorbeeld doet goed volgen. En daarmee komen we op het gedeelte van persoonlijk leiderschap van een manager. Wijkt die van de regels af, dan zullen medewerkers die ook niet opvolgen. We zien dat er ook veel – te veel – begrip is voor het feit dat het in de praktijk anders loopt. Eigenlijk heeft iedereen daarmee een vrijbrief om bij drukte of ad hoc zaken eigen keuzes te maken. En wat het nog erger maakt: men spreekt elkaar daar ook niet op aan. De hectiek van de dag bepaalt wat er gedaan wordt. Maar begrip wil niet zeggen dat er geen irritatie is. Die is er wel degelijk.
Deze observaties nemen we door met de manager en brengen ons naar de kernvraag: waar blijf je bij weg? Het antwoord volgt al snel: de manager baalt. En spreekt dat niet uit. Baalt dat het MT de zaken niet op orde heeft. Baalt dat het team niet verder komt. Dat onderlinge ergernissen en conflicten niet goed besproken en opgelost worden. Dat ontwikkeling, het werkplezier en het resultaat afnemen. Het gevolg is dat deze manager aan het eind van de dag moe en ontevreden naar huis gaat.
Begin bij jezelf
Medewerkers doen niet wat jullie zeggen, maar wat jullie doen. Als jij je niet aan de afspraken houdt, waarom verwacht je dat dan wel van je medewerkers? Het is een eerlijke spiegel die we de manager voorhouden. Als het MT elkaar niet aanspreekt op gemaakte afspraken, dan doen medewerkers dat ook niet. De quote van John C. Maxwell is veelzeggend. Door zelf de regels in de wind te slaan, accepteer je dat medewerkers zich niet of minder betrokken voelen en ook geen verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen persoonlijke leiderschap. Zo’n spiegel is niet altijd comfortabel om in te kijken, maar het beeld geeft houvast om zaken anders op te pakken. Iets wat deze manager ook gedaan heeft.
De vijf tips die we deze leidinggevende meegaven, delen we graag ook met jullie.
Vijf tips voor persoonlijk leiderschap
- Wees de leider die je medewerkers nodig hebben om ook zelf persoonlijk leiderschap te ontwikkelen en uit te dragen.
- Doe wat je zegt en zeg wat je doet. Als jij een betrouwbare manager bent, zullen medewerkers jouw voorbeeld volgen.
- Leer (samen) met het team om irritaties bespreekbaar te maken. Niet eenmalig, maar als een continu proces.
- Pak contraproductief gedrag – het liefst meteen – op.
- Luister en stel open vragen. Wat drijft medewerkers, waar lopen ze tegenaan en waarover willen ze met jou sparren? Door de open vragen leert een medewerker zelf het antwoord te vinden.
Lees ook Leiderschapsontwikkeling: over eigenaarschap in de veiligheidssector
Ook een spiegel nodig?
Benieuwd om meer over deze praktijkcase horen? Ook behoefte aan een spiegel? Rita Knol en Lucie Perey van Noordcoach Team- en Leiderschapsontwikkeling helpen je graag. Bel of mail ons.